Ook in deze tankfabriek waren dat herkenbare reacties. Het bedrijf produceert klantspecifieke tanks voor de wereldmarkt maar de fabriek liep tegen haar grenzen aan. De vraag groeit, maar de productie kan niet zomaar meegroeien. Doorlooptijden lopen op, leveringen worden minder voorspelbaar en de fabriek groeit letterlijk uit haar jasje. Meer ruimte, mensen en voorraad toevoegen lijkt een logische oplossing — maar maakt het proces ook duurder en complexer.
De uitdaging is daarom niet simpelweg om harder te produceren, maar om veel meer uit dezelfde fabriek te halen.

Als meer produceren al snel lijkt te vragen om meer mensen, machines of ruimte:
– De orderportefeuille groeit, maar de output groeit onvoldoende mee.
– Doorlooptijden lopen op zodra het drukker wordt.
– Materiaal en onderhanden werk stapelen zich op.
– Een paar bottlenecks bepalen hoeveel je uiteindelijk kunt leveren.
– Planning en prioriteiten veranderen voortdurend.
Dan is de eerste vraag niet hoeveel capaciteit je moet toevoegen, maar hoeveel er nog in het huidige proces verborgen zit.

De opdracht voor de organisatie was ambitieus:De ambitie was stevig: de output van de silolijn verhogen van 1 naar 5 tanks per week. Tegelijk moesten doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid verbeteren, zonder concessies te doen aan veiligheid en kwaliteit.
De opdracht ging daarom verder dan alleen meer produceren. De organisatie wilde een manier van werken ontwikkelen waarin teams verstoringen zichtbaar maken, verbeteringen oppakken en structureel meer uit de beschikbare capaciteit halen.

Samen met &IMPACT werd de silolijn opnieuw georganiseerd. Niet door overal tegelijk te verbeteren, maar door te kijken waar capaciteit verloren ging en wat de totale output van de lijn beperkte.

1. Meer flow, minder onderhanden werk
In plaats van zoveel mogelijk werk tegelijk te starten, kwam de nadruk te liggen op afronden. De assemblage werd georganiseerd rond een vast weekritme en materiaal en onderdelen werden daarop afgestemd. Hierdoor hoefde werk minder lang te wachten en ontstond meer flow door de lijn.
2. De bottleneck bepaalt het tempo
Niet iedere machine bepaalt hoeveel de lijn kan produceren. Daarom werd gericht gestuurd op de belangrijkste bottleneck. Verstoringen, wachttijd en stilstand rond deze machine werden systematisch teruggebracht. De benutting steeg uiteindelijk van circa 50% naar 97%.
3. Verbeteren onderdeel van het werk
Met visueel management en weekstarts werd zichtbaar hoe de lijn presteerde op veiligheid, kwaliteit, planning en voortgang. Medewerkers gingen zelf aan de slag met verstoringen en verbeteringen, onder andere met 5S en praktische verbeteracties.
De vraag verschoof van “waarom kan het niet?” naar “wat moeten we veranderen zodat het wél kan?”

Van 1 naar 5 tanks per week
De output op de silolijn vervijfvoudigde.
Van 50% naar 97% benutting
De belangrijkste bottleneckmachine werd vrijwel volledig benut.
Van 300 naar minder dan 75 ton RVS
De voorraad nam met ruim 75% af.

Tegelijk verbeterde de leverbetrouwbaarheid en ontstond meer overzicht in het productieproces. Medewerkers raakten actief betrokken bij het verbeteren van hun eigen werk.
De extra output kwam niet door harder te werken, maar door verlies uit het proces te halen en de beschikbare capaciteit veel beter te benutten.